Qual è lo scopo degli incontri 1 contro 1 con il vostro capo diretto?

Prima di tutto, ho lavorato in diversi settori, ma sempre in relazione allo sviluppo di software. Cercherò di spiegare perché i miei punti, in modo che possiate adattarli alla vostra situazione.

Inoltre, ulteriori letture per chi non l'ha già fatto dal punto di vista di un manager.

Che cosa sono?

In generale, quando si parla di uno su uno, si intende un incontro semi-formale (quasi sempre nell'ufficio del capo) programmato tra voi e il vostro capo (o voi e ciascuno dei vostri rapporti diretti) su base settimanale o bisettimanale. Ne ho visti di meno programmati, ma non lo consiglio (vedi sotto per il motivo).

A cosa servono?

1. Ottenere un feedback

Dal lato manager del tavolo, la cosa di gran lunga più preziosa che ho ottenuto da uno su uno è il feedback su come sto facendo come manager. Cosa funziona? Cosa non funziona? Dal momento che il tuo capo sarà raramente in giro per vederti interagire con il tuo team, e il tuo team sarà cauto nel fornire un feedback nelle impostazioni di gruppo - questo fornisce davvero l'unico momento per te per ottenere quel feedback.

2. Ascoltare

Il più delle volte, uno su uno finisce per essere una stronza-fest (per mancanza di un termine migliore). Come manager, spesso si finisce per fare il terapista di riserva. Questo vi è utile come manager perché potete imparare cosa frustra i vostri rapporti e perché. Impari ciò che è importante per loro. In qualità di dipendente, avere un manager capace di ascoltare - e che almeno finga interesse per ciò che rende il mio lavoro fastidioso / difficile / frustrante è invalorabile. È la cosa più importante che contribuisce alla mia soddisfazione sul lavoro. Capisco che non sarai in grado di risolvere tutti i problemi, forse nessuno di essi. Ma preoccuparmi semplicemente dei problemi che devo affrontare è un passo al di sopra di molti manager.

3. Dare un feedback

C'è un vecchio adagio sulle recensioni annuali che “nelle migliori recensioni, niente è una sorpresa”. Questa è la vostra opportunità di fornire un feedback diretto su come stanno andando. Cosa c'è di buono? Cosa potrebbero fare di meglio? Come? Di cosa avete discusso all'ultimo 1:1 e ha funzionato?

4. Imparare a lavorare insieme come manager e dipendente

Questo si lega al feedback, ma è abbastanza importante per ottenere il proprio pallino. Ognuno è diverso. I manager hanno stili di gestione diversi. I dipendenti hanno stili di lavoro diversi. Le persone hanno personalità diverse. Il rapporto tra un manager e il suo rapporto diretto è però speciale. Una volta che si ottiene quel rapporto in cui una persona può dire ad un'altra cosa fare (o altro), le cose diventano strane. L'uno contro l'altro è il momento in cui voi due dovete capire le differenze che vi rendono speciali, e allinearlo con l'intera faccenda dell'ordine.

Il manager ha bisogno del suo rapporto diretto per fare bene per fare bene. E il rapporto diretto ha bisogno che il loro manager faccia bene a loro per fare bene. Ora dovete capire come potete aiutarvi a vicenda nel modo migliore.

**5. In questo senso, l'uno contro l'altro è il momento di parlare di tutte le cose a lungo termine che contano per il rapporto diretto. Dove sta andando la mia carriera? Come ci arriverò? Troppo spesso le persone sono sommerse dal lavoro quotidiano per concentrarsi sul lavoro a lungo termine per diventare il miglior dipendente possibile. In qualità di manager, è qui che ci si può risparmiare un bel po’ di mal di testa in seguito, aiutando i propri report a essere soddisfatti della propria carriera, non solo del proprio lavoro.

6. Chiarire/rafforzare i messaggi

Quante volte avete visto una presentazione e si conclude con “ok, ci sono domande? Sempre. Quante volte ci sono state effettivamente domande? Non è comune. In qualità di manager, ecco la sua opportunità di dare seguito ai suoi rapporti diretti per assicurarsi che comprendano il messaggio dato, e avere l'opportunità di esprimere le sue preoccupazioni o fare domande che, a causa della natura umana, sono state lasciate non richieste nel gruppo.

A cosa NON servono?

1. Saltare

La cosa numero uno che i manager possono fare per danneggiare il loro team è cancellare o essere costantemente in ritardo al loro one on ones. È essenzialmente dire a un dipendente "il tuo benessere non è importante per me quanto X”. Un modo rapido ed efficace per uccidere l'impegno dei dipendenti.

2. Parlando di te

In qualità di dipendente, non voglio avere una riunione in cui sento parlare dello Schnauzer del capo. In qualità di manager, non voglio sentire parlare di sua moglie/figli, per non essere accusato di discriminazione in seguito. La cosa più importante, però, è che la socializzazione non è qualcosa che si limita al capo e al rapporto diretto. Il tempo di “conoscerti” è meglio servito con tutto il team, in modo che tutti possano conoscersi.

3. Elogio

Questa è una cosa strana che conosco. La lode è un parte necessaria del feedback, ma se il rapporto diretto è veramente meritevole di lode, allora sono meritevoli di pubblico lode. Nell'ambiente di lavoro di oggi, dove i team interagiscono così spesso facendo uscire un manager e dicendo “Bob ha fatto un ottimo lavoro con X. Grazie Bob!” è potente.

4. Status

Non è necessario incontrarsi di persona per ottenere lo status. Come manager, se hai bisogno di aspettare una settimana o due per ottenere lo status, probabilmente non sai cosa sta succedendo.

4b. Progetti attuali

In questo senso, uno contro uno non si occupa di risolvere i problemi del vostro lavoro attuale. Certo, alcune cose salteranno fuori, ma passerete le altre 39-79 ore a settimana a lavorare. Trascorrete il tempo a migliorare i vostri dipendenti. Inoltre, qualsiasi problema di lavoro attuale dovrebbe essere affrontato come una squadra, non uno contro uno.

Non mi sorprende che nella sua esperienza lo spettro degli argomenti trattati sia stato ampio.

Credo che questi incontri uno contro uno siano un modo per il supervisore e il rapporto diretto per connettersi, non solo come co-lavoratori ma anche come essere umani.

Pertanto, non imporrei un ordine del giorno per questi incontri e lascerei che i singoli individui decidessero da soli di cosa vogliono parlare.

È un modo per il supervisore di tenere d'occhio ciò che accade e di applicare minuziose correzioni di corso settimana per settimana, piuttosto che enormi correzioni su base più irregolare.

Penso che siano più necessari in ambienti in cui i manager e i dipendenti non interagiscono naturalmente durante il giorno. Penso che a volte siano necessari anche quando il manager è significativamente diverso dal dipendente (come l'età, il sesso, il tipo di personalità, il divario di anzianità molto grande (un tirocinante è meno probabile che si senta a suo agio a parlare con un VP anche se è il suo capo diretto), ecc) al punto che il dipendente potrebbe non venire naturalmente a confidarsi con questa persona quando necessario. Le persone che sono nuove sul posto di lavoro sembrano averne bisogno soprattutto per capire veramente le esigenze e il punto di vista del capo. Nessuno ti insegna a trattare con un capo quando sei a scuola.

Ho imparato negli anni ad andare dal mio capo quando è necessario e a fare in modo che non ci siano problemi di infestazione. Quindi non troverei utile o appropriato un formale su uno di essi in questa fase della mia carriera. Ora sarebbe più che altro un fastidio che interrompe quello che devo fare.

Ma quando ero giovane, quella era un'altra storia. Ero timido e un po’ intimidito dal fatto di parlare con il mio capo. Non mi aiutava il fatto che il mio primo vero capo, in realtà, non mi dava alcun feedback buono o cattivo. Non ho imparato ad aiutare il mio capo a comunicare con me fino a quando non sono passata a un altro lavoro e ho avuto un capo molto più competente. Quella persona ha fatto sì che fosse importante parlare con me individualmente e spesso (anche se mai in un orario formale) e ho imparato di che tipo di informazioni aveva bisogno da me e come parlare con chiunque nell'organizzazione e perché ne avevo bisogno.

Quindi, per come la vedo io, la prima ragione per averne uno su uno è che il dipendente e il capo si sentano a loro agio a trattare tra loro e a guadagnare un po’ di fiducia l'uno nell'altro. Questo è particolarmente importante che sviluppiate questa fiducia in modo che quando c'è un problema serio che deve essere sollevato (come ad esempio come affrontare l'impatto della vostra diagnosi di cancro o il tizio che vi attacca in ufficio (2 soggetti non scelti a caso), il dipendente si senta a suo agio a parlare con la persona che ha bisogno di sapere.

Non si tratta tanto di passare informazioni al di sopra della linea (anche se succede anche questo) perché ci sono altri canali per gran parte di questo.

Può essere per sollevare questioni di cui potreste non sentirvi a vostro agio a parlare in gruppo. Per esempio, molte persone non vogliono discutere dei problemi che hanno di fronte ad altre persone. Così possono dire che va tutto bene nel gruppo e poi venire a parlare con voi in privato di un problema. E certamente ci sono alcune questioni che appartengono solo a uno contro uno, come quando la mia collega ha dovuto portare la sua diagnosi di cancro.

La mia opinione personale è che il programma formale di uno contro uno tende a vanificare lo scopo. Questo diventa una cosa che dobbiamo fare e non accade nel programma di quando si potrebbe effettivamente avere bisogno di sollevare qualcosa. Tendo a preferire che il capo si fermi a parlare spesso con me e che si assicuri che io sappia che sono benvenuta per venire da lui quando ce n'è bisogno. Molti capi sono talmente tanti che le riunioni sono così programmate che questo sta diventando sempre più difficile e la programmazione è l'unico modo per ottenere un blocco di tempo.

A quanto mi risulta, il motivo principale per avere un rapporto 1 a 1 (presumibilmente con un manager) è il coinvolgimento dei dipendenti. L'idea è che la perdita di efficienza dovuta al sacrificio di due persone per una riunione deve essere compensata dall'aumento del fervore (dovuto all'ispirazione) o dell'efficienza (dovuta alla rimozione degli ostacoli) per ogni periodo di tempo.

Le piacciono gli esempi? Mi piacciono gli esempi.

Mi aspetterei che si apra un 1 contro 1 con la seguente domanda:

Cosa posso fare per farvi godere ancora di più del vostro lavoro?

1. Questa è una domanda aperta che suggerisce una risposta aperta. Permette al rispondente di affrontare eventuali difficoltà o problemi sul posto di lavoro.

2. Questa è una domanda positiva. Permette di discutere delle difficoltà senza suggerire negatività.

3. 1. Questa è una domanda olistica. Si concentra direttamente sul dipendente piuttosto che sul prodotto. I dipendenti felici producono prodotti migliori più velocemente e, poiché stiamo ottimizzando il prodotto, dobbiamo ottimizzare anche la felicità dei dipendenti.

4. Non è necessariamente legata al lavoro. Una risposta accettabile potrebbe essere: “Beh, la mia progenie ha un evento sportivo di qualche tipo che non posso fare a causa di una certa riunione”. Dipendente felice, progetto migliore. 4. Scusate la riunione o riprogrammate.

5. Suggerisce ancora lavoro correlato. Un'altra risposta potrebbe essere “Vorrei usare TSP/PSP invece di agile, visto che il nostro progetto ha più di 1000 punti funzione”. Questo permette una discussione diretta della metodologia e degli obiettivi del posto di lavoro.

6. Non è necessariamente focalizzata sul dipendente. “Vorrei che smettessi di microgestire”. permette di migliorare sia l'intervistatore che il dipendente. Si noti che ciò richiede una protezione del dipendente e un luogo di lavoro aperto e aperto, che accetti di essere il più efficiente possibile.

Un'altra domanda che mi aspetterei di porre a un dipendente:

Ha degli obiettivi per sé o per il nostro team che potremmo aiutarla a raggiungere?

Simile a quanto sopra.

Se non sono destinati a essere gestiti da un dirigente, mi aspetterei domande come:

Vi prego di aiutarmi a capire meglio ciò che il nostro team sta ottimizzando in quanto posso applicare questo ragionamento alle mie responsabilità individuali?

Cos'altro posso fare per promuovere la salute a lungo termine dell'azienda?

La nostra azienda è in grado di fornire un ulteriore supporto al mio collega?

Il senior management è consapevole di questa nuova potente tecnologia e, in caso contrario, posso preparare una presentazione da presentare?

Credo che un dialogo positivo, rispettoso e premuroso nella volontà 1 contro 1, in generale, promuova un'azienda più sana e dipendenti più sani e felici.