Come dovrebbe reagire un superiore quando un subordinato si lamenta di lui con il senior management?

Come manager, io stesso, in realtà, accolgo con favore questo. Preferisco che i miei collaboratori si lamentino verso l'alto, piuttosto che lasciare che un problema si inasprisca, che si lamenti all'interno del team e che diminuisca il morale, o che lo si porti al di fuori della catena dei rapporti. Tengo il senior management al corrente del lavoro del team e delle mie azioni riguardo a qualsiasi questione importante, quindi non dovrebbero esserci grosse sorprese.

Mi aspetto che il mio management tratti questo caso come qualsiasi altra questione in cui esamina il mio lavoro e mi dà un feedback. Se ho fatto un errore, voglio una visione chiara e onesta di ciò che ho fatto di sbagliato e di ciò in cui ho fallito. Se non ho sbagliato, mi aspetto che il senior management sia d'accordo con me e sostenga le mie decisioni e il mio comportamento con il dipendente.

Ci sono momenti in cui i problemi relativi alle prestazioni possono diventare molto accesi e piuttosto difficili da risolvere. Con una cosa del genere, mi aspetto che il mio management mi permetta di prendere in mano la situazione, poiché il mio lavoro di manager è quello di far funzionare il mio team e fornire incentivi o disincentivi. Ma mi aspetto di essere in grado di chiedere input e guida, e di avere occasionalmente il mio manager che sia solo un orecchio che ascolta. Non conosco un solo caso di performance difficile che non sia un po’ estenuante dal punto di vista emotivo per il manager del performer basso. A quel punto, mi aspetto che il mio management sia lì per avere un po’ di supporto - non ho bisogno di una mano, ma nel management bisogna stare attenti a chi ci si sfoga e a come ci si esprime - il proprio management è uno dei luoghi dove si può essere onesti. Se non posso avere questo con il mio management, troverò un nuovo lavoro - per quanto mi riguarda, la posta in gioco è il tavolo.

La mia più grande aspettativa qui è che siamo un team - io e il mio supervisore, così come io sono nel team con i miei rapporti diretti. Stiamo cercando di fare le cose insieme, e non dovrebbe mai esserci un momento in cui il mio manager si gira e punta il dito contro di me come prima risposta.

Edit: come commentato qui di seguito, la mia risposta era rivolta al dipendente che si sentiva molestato dal suo manager. Questa risposta è stata spostata verso il basso e la seguente è una risposta a “come rispondo, in qualità di manager, alla direzione quando mi chiedono di un dipendente che ha riferito loro di sentirsi molestato da me” _

Innanzitutto, raccogli i fatti. Scrivete tutte le informazioni di cui disponete sui casi in cui avete parlato con il dipendente, a partire dal momento in cui lo avete informato che un “no-call-no-show” era inaccettabile.

Poi, scrivete tutto ciò che avete cambiato da allora e che potrebbe indicare al dipendente che state “dando più lavoro di quanto lui/lei possa fare” o “tenendo sotto stretto controllo le sue attività”. Confrontatelo con il vostro comportamento precedente all'incidente - è possibile che voi siate dandogli un lavoro extra? Se sì, c'è un motivo (altri dipendenti erano in ferie, tempo di scricchiolio per un progetto, ecc.) Questo dipendente riceve un ulteriore controllo sulla scia del giorno mancante? Anche gli altri dipendenti ricevono ulteriori controlli? Il dipendente è tenuto a rispettare standard più elevati rispetto a prima dell'incidente? Lo state tenendo a standard più elevati rispetto agli altri dipendenti nella sua posizione?

Una volta raccolte tutte le vostre informazioni, dovreste essere pronti per un incontro con il senior manager. Dovete entrare in questa riunione con calma e raccoglierle - a prescindere da quanto possa essere frustrante sentire ciò che il vostro dipendente potrebbe aver detto, dovete dimostrare che non prendete le cose sul personale e che il vostro obiettivo è quello di migliorare i rapporti tra voi e i vostri dipendenti. Avete preparato delle risposte per spiegare perché il vostro dipendente ha detto ciò che ha detto.

Avete un piano in atto per affrontare i progressi del dipendente - inviterete il senior manager a partecipare alle future discussioni individuali tra voi e questo dipendente? Vogliono essere interrogati via e-mail tra voi due? Se il management è preoccupato che ci saranno delle retribuzioni (come ad esempio l'accumulo di lavoro, o l'assegnazione di lavori che il dipendente è troppo giovane per portare a termine), allora dovete placare i loro timori e assicurare loro che le vostre azioni saranno irreprensibili.

In teoria, tutto questo può essere spiegato in un'e-mail. Tuttavia, un incontro vi permette di dimostrare che state prendendo sul serio l'accusa di molestie, che avete considerato la situazione in modo approfondito e che avete trovato una soluzione che pensate possa essere utile all'azienda e al dipendente, dando loro la possibilità di aggiungere le proprie idee o suggerimenti per migliorare.

Risposta originale (orientata al dipendente)

Sinceramente sembra che il vostro supervisore non stia facendo nulla di sbagliato. Da quello che dici, hai saltato il lavoro e non hai chiamato. In molte aziende (in genere la vendita al dettaglio e il servizio di ristorazione) questo è un reato che può essere punito con un incendio. Invece, sei rimasto in linea - e hai continuato a scavalcare il tuo capo per lamentartene.

Ora il tuo capo sta pensando “questo è un potenziale dipendente problematico”, il che spiega il fatto di “tenere [un] rigoroso controllo sulle [tue] attività”. Sta abusando del suo tempo al lavoro? Fai più pause dello stretto necessario? Questo potrebbe spiegare perché ha anche aspettative più elevate e ti dà più lavoro da fare. In alternativa, potrebbe semplicemente pensare che dovresti svolgere le tue attività a un livello più alto di quello che sei, quindi ti sta dando il lavoro che si aspetta che tu sia in grado di portare a termine. Probabilmente dovresti scusarti per la tua giornata di lavoro mancata, scusarti per aver scavalcato la sua testa per lamentarti con il senior management (suppongo che lo sappia), poi dirgli che ti sembra che ti stia dando troppo lavoro, e vedere se riesci a trovare una via di mezzo.

Di tanto in tanto ci saranno domande da parte di persone che si trovano nella situazione opposta: Un dipendente che ha problemi con il proprio manager, le cui aspettative sono troppo alte, che assegna troppo lavoro per il livello di competenza del dipendente, e che è troppo severo sulle regole del posto di lavoro (come la segnalazione delle assenze). Le lamentele di quel dipendente possono essere giustificate, così come le vostre lamentele possono essere giustificate.

Sembra che il vostro dipendente pensi di essere trattato ingiustamente, e che non sia riuscito a convincervi a interrompere il trattamento ingiusto, e quindi vi ha scavalcato. Questo è un segno che qualcosa è piuttosto brutto. Il suo lavoro in qualità di manager deve prima di tutto valutare obiettivamente se il dipendente ha ragione o torto. E se ha ragione, cambiate il vostro comportamento, risolvete il problema, dite al vostro capo che l'avete risolto. Se ha torto, parlategli, spiegategli perché ha torto e fateglielo accettare, risolvete il problema, dite al vostro capo che l'avete risolto.

Qualcosa su cui potreste voler riflettere: Come mai la tua prima reazione è quella di preoccuparti delle conseguenze future e della tua reputazione? Non dovresti preoccuparti di fare bene il tuo lavoro e parlare con quel dipendente? Da dove nasce la sua ipotesi che si lamenti di lei per motivi personali? Quando un dipendente si lamenta di essere trattato ingiustamente da voi, la ragione ovvia sarebbe che si sente trattato ingiustamente, non che ha una qualche antipatia per voi.

Potrebbe essere meglio seguire la guida del vostro supervisore.

Se siete stati adeguatamente informati del reclamo del dipendente (che può essere visto come “lamentoso”), dovreste ringraziarlo per avervelo detto. A quel punto avete alcune opzioni. Potete e dovete dire al dipendente che siete stati informati del reclamo e che desiderate discutere la questione in privato.

Potete limitare il tempo della conversazione e limitare la discussione alle questioni specifiche del dipendente. Ascoltate prima di rispondere ai suoi problemi, senza sentire il bisogno di stare sulla difensiva. Oppure, potete iniziare dicendo al dipendente che la gerarchia istituzionale di questa e di quasi tutte le altre aziende dipende dalla trasparenza e da una buona comunicazione. Questo si traduce in conversazioni dirette con il proprio diretto superiore, anche se il presunto problema è con quel superiore.

Le critiche possono essere positive e professionali senza raggiungere un livello personale. Ognuno dovrebbe essere aperto a una valutazione delle proprie prestazioni. Questo pone l'onere della prova, per così dire, sul dipendente, che deve poi presentare l'oggetto della lamentela in modo non ostile o apparire fuori controllo e meno capace di comportarsi con la professionalità che ci si aspetta. Se avviene il contrario e il dipendente reagisce in modo irrazionale, si vince senza dire altro. La persona ha appena dimostrato di non possedere l'autocontrollo necessario per avere successo sul posto di lavoro.

Mi sono trovato in situazioni conflittuali in cui non ho dovuto letteralmente dire nulla oltre al saluto e ho visto persone degenerare rapidamente in farneticazioni, in sciocchezze con la faccia rossa che tutti possono vedere. Dopo quelle piccole esibizioni, non sono sorti più problemi.

Sembra che l'OP sia “preso nel mezzo”: un “subordinato” si è lamentato con i funzionari aziendali che un responsabile di progetto/direttore di squadra lo sta mettendo in dubbio. Per vari motivi questo sembra un team di software. Anche se non è strettamente rilevante, quello che potrebbe essere un problema è che ci si aspetta che qualcuno in un ruolo ‘ingegneristico’ gestisca il suo tempo come potrebbe fare un impiegato del commercio al dettaglio - dentro alle 8:00 AM e fuori alle 17:00 PM. Sembra che ci siano altri problemi anche qui, ma non sono dettagliati.

La domanda, così come è stata posta, è “Cosa devo dire al senior management? Questo suggerisce che la prima preoccupazione dell'OP è come viene percepito dai suoi stessi dirigenti. Dal punto di vista del senior manager, due ego sono in una lotta tra gatti - uno che scrive codice e l'altro che gestisce un progetto. Ciò implica una certa distanza sociale tra lo "sviluppatore” e il “supervisore”. Il supervisore sembra cercare di dire al subordinato: “sei stato assunto per fare quello che ti viene detto - non mettere in discussione l'autorità”. Mentre la posizione reale non è evidente dal contenuto, questo suona come un negozio da qualche parte in Asia.

Quello che il senior management vuole sentire è che i due belligeranti hanno trovato il modo di fare il loro lavoro con un minimo di attrito. “deve portare tutti i punti negativi del suo superiore o cosa?” sarebbe una pessima mossa - davvero pessima. Tutto ciò che gli anziani vedono a questo punto è che due dipendenti stanno discutendo piuttosto che fare il loro lavoro.

Quindi, a rischio di “non rispondere alla domanda”, proporrei che:

1. 1. L'OP capisce quali sono le metriche applicabili per misurare le prestazioni dello sviluppatore. Non è probabile che si tratti di un orologio in entrata e di un orologio in uscita. È probabile che si tratti della produzione di deliverable - codice, documentazione, correzioni e supporto all'utente in un ragionevole lasso di tempo. Ciò potrebbe applicarsi altrettanto facilmente ad altre forme di ingegneria - progettazione di chip, progetti architettonici o ponti. Tutti questi hanno complessi mix di “progettazione del nucleo”, documentazione, revisioni e risposta al feedback dei consumatori. 2. Dopo aver individuato le metriche, applicarle allo sviluppatore/ingegnere. 3. Scrive il codice, risolve i problemi e supporta gli utenti in modo soddisfacente? Se sì, smettete di provocarlo con cose che ovviamente gli danno fastidio. Vedete se è possibile identificare problemi di tempo che non sono visibili durante l'orario di lavoro, come le telefonate a tarda notte, il lavoro nei fine settimana o altre attività che disturbano la normale settimana di 40 ore. 3. C'è un certo valore nell'introspezione. L'OP si impegna in un gioco di potere solo per stabilire o mantenere il “rango”? Le persone che ricoprono ruoli di ingegneria si scontrano continuamente con i ‘manager di linea’ a causa dell'abbigliamento, delle pause, del linguaggio, degli orari di lavoro e dei protocolli di contatto con gli utenti o con i clienti. Gli ingegneri considerano il comportamento dei manager come ostruzionista - più preoccupati delle apparenze e dei prerequisiti che di come fare le cose. L'OP potrebbe sfruttare questa opportunità per capire se le abitudini acquisite in un diverso tipo di organizzazione (o struttura familiare) sono controproducenti in questo caso.

Avendo fatto queste cose, è il momento di sedersi con lo sviluppatore - idealmente fuori dall'ufficio - diciamo a pranzo. Incoraggiare e permettere allo sviluppatore di parlare di come il tempo viene speso giorno per giorno - i pezzi disponibili per la codifica / progettazione, le interruzioni da parte dei supervisori, le interruzioni da parte degli utenti, i problemi che lo tengono occupato durante le ore non lavorative, i cambiamenti speculari “all'improvviso”, ecc. Non sorprendetevi se la conversazione divagherà - se così fosse - delicatamente.

Da questo, cercate di capire quali particolari eventi scatenerebbero qualcuno che si presentasse in ritardo o si prendesse una lunga pausa - tra le cose che scatenano il primo (per mia esperienza personale) c'è solo una vaga comprensione di cosa fare dopo. Spesso me ne stavo seduto nella mia poltrona reclinabile a casa per due o tre ore a pensare a come strutturare qualcosa, poi, quando arrivava la risposta, mi mettevo a lavorare e lo facevo. Ho avuto molti supervisori che si lamentavano del mio orario di arrivo - nessuno della qualità di ciò che facevo.

Se l'ingegnere viene interrotto spesso, il compito degli OP è quello di capire come intercettarli in modo che ce ne siano meno. Questo significa, in particolare, non crearne di più arbitrariamente. Da dove vengono le interruzioni, e possono essere diminuite? Questo è spesso ciò che i supervisori devono fare: tenere i ponti liberi, in modo che i programmatori/designer/ingegneri possano concentrarsi per far uscire le loro cose.

Se lo sviluppatore non è davvero in grado di spiegare dove va a finire il suo tempo, allora potrebbe esserci un problema di competenza. Anche in questo caso, questo è focalizzato sull'output, non sull'orologio del tempo. Le scadenze non vengono rispettate perché non si fa nulla o perché qualcun altro continua a cambiare idea? Se il programmatore deve continuare a ricominciare da capo, allora non verrà fatto nulla. Se è così, perché sta succedendo questo? Ci si aspetta che i supervisori blocchino i requisiti in modo che il team possa lavorare su un obiettivo fisso.

Se tutte queste cose dovessero accadere, il Il supervisore potrebbe riferire al senior management che la produttività sta migliorando e che gli utenti stanno ottenendo l'infrastruttura informatica di cui hanno bisogno.