ha fatto il punto di tagliare OT a zero, concentrandosi sul suo blog personale/LinkedIn per mostrare le sue conoscenze, concentrandosi su competenze/abilità generiche (a scapito delle competenze/tecnologie specifiche dell'azienda) e incoraggiando gli altri ingegneri a fare lo stesso.

Quindi lasciatemi riassumere: avete detto al vostro dipendente che il tempo che investe e le competenze che porta non lo fanno avanzare. L'unica cosa per farlo avanzare nella vostra azienda è più tempo del suo retroterra speso su una sedia aziendale. Perché questo è ciò che conta.

E lei è sorpreso che abbia deciso prontamente di concentrarsi sul semplice tempo trascorso sulla sua sedia, invece che sulle sue competenze e sul tempo che investe?

È esattamente quello che gli ha detto: “Non aspettatevi di essere promossi solo per il duro lavoro che fate o per le conoscenze che avete”. Perché dovrebbe fare queste cose, che immagino siano a suo carico? Lei ha le sue regole. Hanno le loro.

Se aspettatevi gli straordinari e l'apprendimento nel loro tempo libero, avreste dovuto scriverlo nel loro contratto di lavoro le ultime volte che li avete promossi.

Fare (solo) quello che c'è nel vostro contratto difficilmente costituisce un motivo legale per licenziare qualcuno (supponendo che vi troviate in un Paese con leggi sul lavoro in cui avete bisogno di un motivo).

Incoraggiare gli altri a fare ciò che è contenuto nei loro contratti potrebbe non essere quello che piace alla vostra azienda, ma ho la sensazione che non sarà anche contro i doveri di un dipendente nel vostro Paese.

La domanda che dovete porvi è: se venissero dall'esterno, li prendereste in considerazione per una posizione di direttore? Se sì, le politiche della sua azienda fondamentalmente li costringono ad andare a cercare opportunità all'esterno, perché non li “assumerà” in base alla loro provenienza. Forse è giunto il momento di cambiare. Forse no. Ma probabilmente prima o poi perderai questa persona a favore di un'altra azienda. Se non la consideri per un posto di direttore se si è candidata dall'esterno, allora devi dirgli perché, in modo che possa migliorare. E probabilmente è qualcosa di diverso da “3 anni sulla sedia a rotelle”.

In questo momento ti trovi tra l'incudine e il martello. Nessuno di voi due può cedere e aspettarsi che l'altra parte non se lo ricordi nelle trattative future.

Forse il modo più semplice è parlare con loro e dire loro che gli daresti una brillante raccomandazione per un lavoro da direttore in un'altra azienda, se ricominciano a lavorare di nuovo con il loro “normale” orario di lavoro. Questo dovrebbe risolvere il tuo problema da 700.000 dollari, per quanto ho capito. Se non riescono a trovare un lavoro da direttore al di fuori della vostra azienda con le loro attuali competenze, forse saranno più umili e troveranno un compromesso per rimanere nella vostra.

Non lo punisca. Camminerà, e l'azienda avrà perso un bene molto prezioso.

Mi sembra che la risposta giusta sia quella di sedersi con chi deve sedersi con chi deve sedersi per far piegare le regole in questo caso e per farlo accadere. Avete quello che sembra un ingegnere brillante, e state cercando di costringerli a lasciare l'azienda.

Il vero punto forte per me è l'unico pacchetto di liquidazione: qualcuno era presumibilmente pronto a piegare le regole, quindi sappiamo che è possibile farlo se l'azienda vuole piegare le regole. Ma ora lei sta dicendo che l'azienda non è pronta a piegare le regole in un modo diverso, e quando il suo ingegnere fa la sua versione di attenersi alle regole, lei cerca di farne un'infrazione disciplinare?

L'altra cosa da ricordare è che c'è una possibilità non zero che questo tizio sarà abbastanza influente nel suo settore/geografia tra qualche anno. Cosa vuoi che pensi di te e della tua azienda?

Facendo riferimento a una risposta che ho posto in un'altra domanda: Avere due lavori contemporaneamente conta per il doppio dell'esperienza?

La vostra azienda presume che ogni giorno contiate come pienamente lavorato. Lei afferma che il suo dipendente ha fatto 15 ore di straordinario alla settimana. In quattro anni, sono circa 18 mesi di straordinario. Questo potrebbe essere conteggiato ai fini della sua esperienza se la vostra azienda tenesse in considerazione tali dipendenti.

Lo avete punito dichiarando di aver ignorato quell'anno e mezzo. Dichiarate che la società non si preoccupa di un reale input nel lavoro su quanto è scritto sul foglio del contratto.

** Li avete già raddrizzati.** Avevate un dipendente che ha piegato (o infranto) le regole aziendali per fornire risultati migliori. Poi l'azienda lo ha costretto a seguire le regole alla lettera.

L'errore della vostra azienda è stato tipico di qualsiasi società. Prendere tutto e non dare niente in cambio. E a volte questo si ritorce contro.

Non vedo un ingegnere troppo zelante, ne vedo uno scontento.

In questa risposta, ho affrontato un problema simile, ma che era peggiorato Come posso trattare con il problematico Ingegnere Professionista?

Lei ha insegnato al suo ex ingegnere zelante che lo sforzo non ha importanza. Ha fatto 700.000 ore di straordinario che non ha preso, e lei pensa che il problema sia da attribuire a LUI?

Naturalmente ora sta mettendo il minimo; lei gli ha insegnato che il suo duro lavoro è ricompensato solo con le parole. Se lo disciplinate, la migliore delle ipotesi è che cammina, e non intendo dire che sia un bene.

Avete un dipendente che è, o era, così dedito, che semplicemente rallentando il suo rotolamento verso la normalità ha un effetto profondo. Spingetelo fuori dalla porta, e probabilmente avrete una causa di licenziamento illegittima, seguita da qualcuno che lavora per un concorrente che ha un fanatico desiderio di aiutarlo a farvi fallire.

La vostra azienda ha commesso un errore, ora è il momento di correggerlo.

Se vuoi fargli da padrone, trova il modo di dargli un titolo che rifletta la sua dedizione.

“vicedirettore” o qualcosa del genere.

È affamato, non rovinargli l'appetito.

Il modo per sbarazzarsi di lui è molto semplice: dargli esattamente quello che ha chiesto.

Trovare una posizione di “direttore di ingegneria” che sia al 100% di gestione (preferibilmente, gli aspetti più spiacevoli della gestione che esistono nella vostra organizzazione) e nominarlo ad essa.

La sua tanto decantata capacità tecnica non gli sarà di alcuna utilità.

E tenga il naso fisso sulla macina della gestione, insistendo su dettagliati rapporti settimanali sullo stato di avanzamento, quando non riesce a raggiungere obiettivi di gestione impossibili.

Non sarà il vostro problema ancora per molto tempo.

Sembra che la vostra azienda abbia le sue ragioni per non promuovere qualcuno prima che abbia trascorso un certo periodo di tempo in un ruolo precedente, per minimizzare il rischio. L'azienda, inoltre, non è disposta a piegare queste regole per questo dipendente, perché preferisce rischiare di perdere un dipendente ben preparato piuttosto che rischiare che una persona potenzialmente mal preparata assuma un ruolo dirigenziale.

Indipendentemente dal fatto che si tratti di una politica saggia o meno, sembra essere una politica, quindi bisogna essere diretti con loro e dire loro che non possono aggirare questo problema. Sembra che tu l'abbia fatto e hai ottenuto i risultati attesi: se hanno solo bisogno di lasciar passare il tempo, è quello che faranno. Questa è la conseguenza della politica di minimizzazione del rischio, e non la colpa del dipendente.

Non potete punirli per aver fatto ciò che ci si aspetta da loro nel contratto. Non potete punirli per aver consigliato ai loro colleghi di fare lo stesso. Se vi aspettate di più, dichiaratelo nel contratto e aumentate il loro compenso di conseguenza. L'azienda non può avere la sua torta e mangiarsela anche.

Molte persone hanno già discusso a lungo del dipendente in questione, e non credo che la ricostruzione di quel terreno le darebbe molto valore a questo punto.

Invece, vorrei concentrarmi su tutti gli altri; più importante, questa linea nella sua domanda:

. … Sto ricevendo raccomandazioni per incoraggiare questo millennio a smettere.

Due cose importanti che mi distinguono in questa affermazione:

• La cultura della vostra azienda è una cultura che implica che ci sono norme di lavoro straordinario e di mettere il 110% a tutte le ore del giorno. Poiché il dipendente non si adatta allo stampo aziendale, altri vogliono che si conformi o che “lasci”.
• C'è una leggera sfumatura di ageismo nel dire che sono un millennio. Se scoprissero che questa è la ragione per cui sono stati convinti a lasciare l'azienda o a licenziarsi, potresti atterrare in molto calde acque legali.

Il tuo scopo come leader dovrebbe essere quello di shield e unblock.

Hai perso un'opportunità chiave per shield il tuo dipendente dalle critiche e dallo stigma che il tuo lavoro ha spinto su di lui. Se non altro, comincerei dalle persone che vogliono che si dimettano, chiedendomi cosa li spinge a non voler più lavorare con loro. Dovresti essere pronto a difendere l'etica del lavoro del tuo dipendente, anche se riducono gli straordinari - che, se ricordiamo, sono al 100% volontari.

Dovresti anche cercare di sbloccarli e prescrivere loro esattamente ciò di cui hanno bisogno per avanzare. Stare seduti su una sedia per X anni non è una risposta soddisfacente, e dovreste essere pronti ad entrare più nel dettaglio. Chiaramente avete un dipendente che sta cercando di impegnarsi per essere all'altezza delle aspettative che vi siete posti, quindi dovreste assolutamente fissarle.

È interessante il fatto che lei affermi di essere “ansioso” perché implica che questa persona non ha attualmente le competenze necessarie per avere successo nel ruolo desiderato. La mia risposta si basa sull'accettazione di questa implicazione al valore nominale.

Domanda per lei:

Vuole che questa persona diventi un direttore di ingegneria?

Se sì :

Eccellente, lei ha un individuo motivato e altamente motivato all'interno della sua azienda che sembra volere che l'azienda abbia successo.

Metta in atto qualcosa per far sì che questa persona diventi un direttore eccellente. Non vorrà mica che qualcuno che è molto tecnico e privo di competenze umane inizi a dirigere gli esseri umani, vero? Assicuratevi che questa formazione si concentri sulle competenze trasversali. Entro il prossimo anno dovrebbero essere pronti a diventare direttori.

FYI, la loro sete non si fermerà. Preparati per la loro prossima promozione.

Se no :

La tua azienda perderà questa persona a meno che un significativo aumento di stipendio/beneficio non soddisfi la loro sete.

Invece di farlo lavorare fuori dall'azienda, mettetelo su una “corsia preferenziale” o su un “programma per i talenti” o qualcosa del genere. Dategli un programma di cose che deve realizzare - alcune di queste saranno qualifiche grezze (ad esempio, seguire il corso di formazione per “nuovi manager” dell'azienda), e altre saranno esperienze come “presentarsi con una presentazione di formazione e invitare le persone a venire” (per vedere quanto bene si allena, e quante persone vengono). Convincilo a fare da mentore a un membro del team junior, con l'obiettivo dichiarato di far raggiungere alla persona junior un certo livello di raggiungimento. Magari vedere se qualcuno al di fuori del suo mondo normale gli farà da mentore (un'ora o due una volta al trimestre - quindi non è un grosso investimento di tempo per loro!).

Immagino che il punto qui sia cercare di sviluppare questo individuo al punto che possa assumere il nuovo ruolo. Lungo il percorso, valutare le sue prestazioni. […] Allo stesso modo, con il tutoraggio, è un'opportunità per lui di mostrare come si comporterebbe con i membri del team junior, magari con persone che non vanno d'accordo naturalmente con quel pozzo, ecc. ecc. ecc. Il fallimento non è una scusa per licenziarlo, ma è un'opportunità per spiegare in termini chiari come le sue prestazioni non siano ancora all'altezza del nuovo ruolo (e cosa deve fare per risolvere questi problemi). […] In entrambi i casi, sarà un'esperienza positiva per voi e per lui, e probabilmente farà guadagnare a voi e all'azienda un grande rispetto per l'investimento nelle persone e per la capacità di gestione.

Nota: questa risposta presuppone che il dipendente abbia solo 4 anni di esperienza (in base alla formulazione della domanda) senza ancora molta esperienza di leadership.

L'esperienza e la bravura tecnica / la produttività non sono la stessa cosa

Il dipendente in questione suona molto simile a me quando ho iniziato, anche se non ero così tanto una superstar tecnica, né ho fatto ricorso all'insubordinazione quando le mie speranze di promozione rapida sono state deluse. Ciò che ho imparato, e ciò che la maggior parte degli ingegneri junior impara nel modo più difficile, man mano che acquisiscono esperienza e diventano ingegneri senior, è che l'abilità tecnica e la produttività non possono sostituire l'esperienza. Per me non aveva alcun senso. Pensavo di essere intelligente, di essere bravo in quello che facevo, e di avere ambizione e iniziativa; non era abbastanza? Quello che non ho imparato per un bel po’ di anni è che l'esperienza ti fornisce molte importanti soft skills che sono praticamente impossibili da acquisire per la maggior parte di noi in qualsiasi altro modo:

• *Comprendere la gestione del rischio: * come valutare correttamente il rischio, quando prendere rischi e quando evitare rischi;
• Come trattare con gli altri: come trattare con i tuoi pari, i tuoi subordinati e i tuoi superiori;
• Come gestire un programma : consegnare in tempo, anche se ciò significa tagliare gli angoli (all'interno delle politiche aziendali sulla qualità; i. e. il triangolo di ferro);
• Costruendo la struttura organizzativa della vostra azienda;
• Costruendo la politica interna e le politiche interne della vostra azienda;
• *Conciliare la correttezza teorica con le esigenze del progetto: * A volte il modello di progettazione “corretto” non è il migliore per un progetto;
• In generale come evitare gli errori comuni

Non solo queste competenze sono difficili se non impossibili da acquisire senza esperienza e non sono affatto uguali all'abilità tecnica o alla produttività, ma i responsabili delle assunzioni devono considerare i rischi quando prendono decisioni di assunzione e di promozione. È rischioso presumere che una persona senza esperienza sia pronta per la leadership. Sulla base del comportamento descritto nella domanda, sembra che il dipendente in questione non abbia padroneggiato queste soft skills - in ogni caso non sappia come trattare con i suoi superiori in modo costruttivo o come dimostrare di avere già le soft skills necessarie per guidare (ad es. I leader devono avere esperienza e i leader devono avere un'ampia varietà di soft skills al di là delle competenze tecniche e della produttività e, a meno che il candidato in questione non sia un social savant, l'esperienza è il modo in cui queste competenze vengono acquisite. Ecco perché si utilizzano requisiti minimi di esperienza e perché non è una buona idea mettere un ingegnere junior in un ruolo di leadership o promuovere troppo presto.

Inoltre, i leader hanno bisogno di esperienza di leadership al livello di responsabilità che il loro ruolo richiede. Quindi 10 anni di esperienza ingegneristica come collaboratore individuale non qualificano una persona a diventare CEO. Tuttavia, è probabile che li qualifichi per diventare un team lead, e dopo alcuni anni di successo come team lead, potrebbero salire di un livello, e dopo qualche anno scalarne un altro, e eventualmente raggiungere il livello di CEO se dimostrano di avere successo nel guidare team sempre più grandi e progetti di grande impatto. Ci sono sempre delle eccezioni, ma le eccezioni sono intrinsecamente rischiose. Ecco perché l'esperienza è così preziosa e importante.

Affronta subito l'insubordinazione

È comprensibile che il tuo subordinato sia sconvolto, ma devi affrontare subito l'insubordinazione. Va bene che la persona in questione smetta di fare straordinari non pagati (in realtà è meglio, perché lasciare che si bruci da sola?), ma non va affatto bene che ti sottometta al resto della tua azienda. Perché dico questo? Basandomi su questa sezione della domanda, in particolare sulla parte che ho segnato in grassetto:

Abbiamo avuto un problema serio con lui questo mese: da un incontro formale in cui ha notato di non essere felice di essere magicamente promosso per un capriccio, ha fatto un punto di tagliare gli straordinari a zero, concentrandosi sul suo blog personale/LinkedIn per mostrare le sue conoscenze, concentrandosi su competenze/abilità generiche (a scapito delle competenze/tecnologie specifiche dell'azienda) e incoraggiando altri ingegneri a fare lo stesso. Questo ha causato molte interruzioni nell'azienda, e sto ricevendo raccomandazioni per incoraggiare questo millennio a smettere. Come posso raddrizzare questo dipendente precedentemente utile? Ha maturato 2 anni di indennità di licenziamento al posto degli straordinari (a causa di circostanze particolari), e il senior management (a titolo principale) non vuole pagare 700.000 dollari per “licenziare” qualcuno.

Sembra che il dipendente abbia fatto più di una semplice disillusione e che abbia smesso di offrire il suo tempo come volontario, il che sarebbe del tutto comprensibile e va bene al 100%. Il problema, e dove sembra che sia diventata insubordinazione, è quando il dipendente ha iniziato a “incoraggiare gli altri ingegneri afare lo stesso” in un modo che “ha causato molte interruzioni nell'azienda” (un'azienda di oltre 5.000 dipendenti). Anche se non abbiamo tutte le informazioni, sembra che questo dipendente stia facendo grandi ondate nell'azienda, il che va ben oltre il semplice essere scontento e probabilmente supera il limite dell'insubordinazione. Le conversazioni oneste e naturali sui problemi dell'azienda sono normali e corrette. Andare in giro per l'azienda “spargendo la voce” per incoraggiare la slealtà verso l'azienda non va bene (ad esempio, “l'azienda non si preoccupa di te! (probabilmente vero, ma non va bene andare in giro a dire); "lucidare il tuo curriculum come sto facendo io - questo posto è un killer di carriera!”; ecc.

Se questa valutazione è corretta, deve fermarsi ora o altrimenti l'ingegnere in questione deve essere lasciato andare. Consiglierei un'escalation graduale: iniziare con un faccia a faccia con l'ingegnere, e da lì escalare solo se necessario. Parlate con i vostri superiori per scoprire il processo migliore per la vostra azienda per assicurarvi di proteggere la vostra azienda legalmente e di seguire tutte le leggi applicabili. Ma in conclusione, non tollerate l'insubordinazione. Mina la vostra autorità e può distruggere la vostra azienda.

Alcune persone non sono a proprio agio con il mio uso della parola “insubordinazione” in questo caso, e forse hanno ragione, forse stanno allungando la parola per adattarla a una definizione non standard. Ma a prescindere da ciò, sembra esserci un problema reale legato alla lealtà e alla sottomissione all'autorità. Non lo vedo come un'evidente insubordinazione - disobbedire a un ordine, ma piuttosto come un'insubordinazione segreta - obbedire agli ordini alla lettera mentre si lavora contro il loro spirito lavorando attivamente contro gli interessi dell'azienda. La seconda è in realtà molto più pericolosa della prima, quindi a mio parere è una forma molto pericolosa di insubordinazione. NOTA: Naturalmente se l'azienda è in torto e ha costruito il suo modello di business intorno al trattamento predatorio dei dipendenti richiedendo frequenti straordinari non retribuiti, e il dipendente sta facendo tutto nel modo giusto, ma l'esempio di un dipendente che si oppone alla tendenza ad uccidersi per l'azienda sta causando un effetto a catena che sta danneggiando i profitti dell'azienda, allora è chiaro che questo non è un caso di insubordinazione, e l’azienda dovrebbe essere trattata, non il dipendente. Allo stesso modo, se l'azienda ha oltrepassato seri limiti legali, il dipendente può agire come una specie di informatore, e potrebbe essere in chiaro dal punto di vista etico e morale. Ma basandosi semplicemente sulle informazioni contenute nell'interrogazione, nessuno di questi sembra essere il caso.

Aiuta il dipendente a sviluppare le sue capacità di leadership

Supponendo che risolviate l'insubordinazione senza doverlo licenziare*, aiutatelo a sviluppare le sue capacità soft. Fornite formazione sulle competenze delle persone e sulla gestione dei progetti. Spiegate loro con attenzione l'importanza delle competenze trasversali nella gestione. Monitorate i loro progressi, e quando e solo quando sono pronti, considerateli per una promozione alla leadership, ma iniziate in piccolo: non lanciateli direttamente al direttore. Metteteli prima a capo di un piccolo team per un progetto o un compito a basso rischio. Guardate come fanno. Vedi se a loro piace. Vedere come agli altri piace lavorare per loro. Questo dà loro anche la possibilità di imparare e di commettere errori senza che questi diventino un limite per la loro carriera, e impedisce loro di rimanere bloccati in una posizione elevata se non sono adatti a farlo, ma non fanno abbastanza casini da essere licenziati o retrocessi. Se lo fanno bene, prendete in considerazione la possibilità di spostarli più in alto. Se non lo fanno, spostateli di nuovo verso il basso (se potete).

*NOTA: Fate questi passi solo se ritenete che il vostro dipendente abbia agito per ignoranza e abbia imparato la lezione e si sia pentito, e quindi ci si possa fidare. In caso contrario, probabilmente non dovrebbero rimanere in azienda, figuriamoci essere addestrati per la gestione. Più qualcuno è in azienda, più potere ha per il male. Non date questo potere a qualcuno che ha minato l'azienda in passato e di cui sentite di non potervi fidare per non farlo in futuro.

Mi capita di pensare che il suo periodo di attesa di tre anni abbia raggiunto il suo scopo in questo caso. Hai bisogno di qualcuno che abbia un'etica del lavoro sostenibile, non di qualcuno che si sgonfia con battute d'arresto a breve termine. Non avresti scoperto questo di questa persona senza il periodo di attesa, fino a quando non fosse stato troppo tardi.

Se questa persona avesse reagito in modo diverso continuando senza sosta, avrei fatto di tutto per piegare le regole affinché venisse promosso prima.

Per quanto riguarda la disciplina, per una persona così ambiziosa, il fallimento della promozione è una disciplina sufficiente. Sembra che stia rispettando i suoi obblighi, nonostante alcuni si siano esauriti. Potrebbe aver bisogno di un po’ di tempo per trovare uno stile di leadership sostenibile, in quel momento si può rivalutare.

Edit:

Sulla base dei commenti, forse ho percepito la situazione in modo impreciso, o mi sono spiegato male. Mi sembra che sia stato ricompensato per il suo sforzo per essere stato messo sulla buona strada per un posto di direttore in un anno. Non si tratta affatto di una promozione automatica o insignificante. Ha anche specificamente citato la sua “spinta” come motivo per ricevere un trattamento speciale, poi apparentemente ha perso la sua spinta quando gli è stato chiesto di avere un po’ di pazienza.

Non credo che le sue azioni lo escludano necessariamente da una direzione nella normale linea temporale. Le sue azioni lo squalificano solo dal trattamento speciale di una promozione anticipata, in modo che la società possa vedere come la polvere si deposita per prima.

Esito ad aggiungere qui la mia risposta, non solo per le buone risposte esistenti, ma anche per come le persone sembrano molto divise su questo argomento. Ma ecco che vado comunque.

Disciplina

Non fare più di quello che hai già fatto. Non promuovendo questo ingegnere, in pratica hai già morso la mano che ti ha nutrito per ore, lealtà, fiducia, conoscenza e molto altro ancora. Ricordate il detto “una volta morsa, due volte timida”? Ecco dove si trova in questo momento.

Come qualcuno nei commenti ha cercato di dire, il pozzo è avvelenato, ma non da lui. Ha scoperto che la politica aziendale ha offerto acqua avvelenata e sta informando i suoi connazionali. Lo fa per lealtà nei loro confronti, perché non vuole che passino la stessa cosa che ha fatto lui.

Next Step

Forse è già troppo tardi, ma bisogna smettere di guardare il suo blog, il profilo di LinkedIn, ecc. e di giudicarlo. È una cosa che la maggior parte delle persone fa normalmente al di fuori del lavoro, ma dato che invece ha dedicato una quantità significativa di quel tempo al lavoro, solo ora sta facendo cose normali. Sì, probabilmente lo sta facendo perché è pronto a lasciare la nave, cosa che ci si dovrebbe aspettare da quanto ci ha detto. Anche se non si licenzia, state comunque cercando di costringerlo ad andarsene, quindi che importanza ha quello che fa al di fuori del lavoro?

Cambiamenti

Le imprese lavoravano secondo le regole del principio, piuttosto che secondo le regole della legge. A un certo punto, però, le regole sono state fatte per coprire i casi in cui le persone erano confuse su un principio o perché qualcuno se ne approfittava. Qualche tempo dopo, il principio è stato completamente scavalcato dalle regole, così che nessuno può fare nulla senza permesso, il che è un peccato in molte situazioni. In vari posti di lavoro e organizzazioni, sono stato “avvocato delle regole”, sovrastato da persone troppo timorose di fare tutto per ottenere qualcosa, anche quando è nell'interesse di tutti.

Le modifiche che dovete fare nella vostra organizzazione possono non essere semplici o facili. Forse non siete nemmeno voi a portare a termine il compito, ma aiuteranno la vostra azienda aiutando i vostri dipendenti a sentirsi più soddisfatti sul lavoro. Si sentiranno più soddisfatti di ciò che fanno, invece di essere solo una busta paga.

Uno studio ha scoperto che i dipendenti felici sono fino al 20% più produttivi rispetto a quelli infelici. Quando si tratta di venditori, la felicità ha un impatto ancora maggiore, aumentando le vendite del 37%. Ma i benefici non finiscono qui. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a (https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules)

Riportare i principi come fattore determinante nelle decisioni. Un principio è quello di mantenere i buoni lavoratori e le persone intelligenti nella vostra azienda, così quando una promozione impedisce loro di essere al meglio, fate la cosa giusta e promuoveteli. È importante se mancano alcuni requisiti di minore importanza o se non soddisfano a malapena gli stessi requisiti? Sì, ma questo sarà risolto in un periodo di tempo più breve rispetto a quello necessario per trovare un modo per licenziarli, trovare qualcun altro che li sostituisca, e poi addestrare il sostituto al livello attuale dei dipendenti licenziati, se questo è possibile anche con la sostituzione.

Stress

Da quando questo ingegnere ha fatto molti straordinari e non si è ancora bruciato, direi che non ha visto una quantità significativa di stress, perché si godono il lavoro e cercano di lavorare bene a causa del “principio della materia”. Ora che le regole gli sono cadute addosso, è stressato e rischia di esaurirsi molto rapidamente.

“Lavorare secondo le regole è fonte di stress. Lavorare secondo i principi è naturale e non richiede alcuno sforzo” https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Principi sopra le regole (aka: le regole sono fatte per essere infrante)

Quando rimettete i principi sopra le regole, permettete alla vostra azienda di fare qualcosa di più che riempire posti a sedere, fornire una busta paga, e fare qualsiasi cosa la vostra azienda faccia effettivamente. Fornisce un luogo dove gli esseri umani possono essere umani, che non si adatta alla scatola di qualcun altro. I genitori possono arrivare in ritardo quando l'autobus si rompe, le persone possono entrare e uscire prima per andare ad un appuntamento dal medico, le persone possono rendersi conto che il loro tempo è effettivamente apprezzato, e, in generale, le persone possono smettere di cercare di essere robot/droni/zombie che cercano di arrivare al fine settimana.

Si può anche notare che i “ficcanaso marrone” scompaiono dopo un po’. Quando fare il minimo seguendo le regole non ti fa ottenere una promozione automatica, insieme al solo fatto di farti le persone giuste, ma piuttosto il duro lavoro e l'intelligenza messa nel lavoro ti fa ottenere la promozione, l'ufficio diventa più produttivo con meno persone che cercano solo di “farti i cazzi loro”.

• Rimani ottimista: Le regole sono spesso formulate in modi pessimistici che fanno sembrare che i dipendenti non sappiano come comportarsi in modo professionale o da adulti. La promozione dei principi nel vostro ufficio motiverà il vostro team a lavorare a la loro massima capacità, perché sentono di avere fiducia in loro e hanno spazio per crescere e imparare.

• Rimanere flessibili: Far rispettare sempre le regole, senza alcuna compassione o comprensione, può dare la sensazione che il benessere dei vostri dipendenti sia l'ultima delle vostre preoccupazioni. Come predichiamo da un punto di vista normativo, una taglia non va bene per tutti. Va bene offrire una sistemazione in determinate circostanze, e non dovete sentirvi in colpa per non averla data a tutti i membri del vostro team.

• Rimanete con i piedi per terra: La cultura dell'ufficio ha un'enorme influenza sulla soddisfazione dei dipendenti. Avere manager che rispettano i propri dipendenti - e che non lasciano che il potere vada alla loro testa - è fondamentale per mantenere un buon talento. E creare un ambiente in cui i buoni talenti si sentano autonomi manterrà la vostra organizzazione sulla strada del successo. [ https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules ]&003

Ho letto le risposte e i commenti. Non vedo alcun accenno alla capacità di questo ingegnere di svolgere il lavoro come richiesto, né alla capacità di fare da mentore agli altri nel suo gruppo e di trasmettere le sue conoscenze.

A meno che non mi manchi qualcosa, questa persona potrebbe essere brillante nell'acquisire familiarità con un'altra nuova, nuova tecnologia. Eppure, nella maggior parte dei casi, ciò che è necessario è completare il lavoro sulla base di codice attuale, in conformità con le convenzioni e i processi stabiliti.

Fare molti straordinari non è necessariamente un'indicazione di produrre un valore commisurato per l'azienda. Sospetto che ai livelli superiori della dirigenza questa persona sia vista come arrogante e autoproclamata, non come una persona brillante e una risorsa.

In qualità di manager diretto di questa persona, penso che il fattore critico sia quello di essere il mentore che mostra a questo ingegnere “troppo desideroso” come raggiungere le ambizioni allineandosi con i valori e le aspettative dell'organizzazione. Se la persona è impaziente e sceglie di andarsene, ciò conferma che non esiste un terreno comune reciprocamente accettabile.

Io la vedo in modo diverso. Lei gli ha detto le qualifiche per portarlo al livello che vuole. Lo ha trovato inaccettabile e come tale ha smesso di fare il suo lavoro. Cosa succederà quando verrà promosso a quello che vuole ora, ma che tardi vuole qualcos'altro? È disposto a mettere l'azienda nelle sue mani e quando le cose non funzionano a modo suo, decide di non farlo? Tu hai un'azienda, gli hai detto le qualifiche per arrivare dove vuole, e invece di lavorare per questo, vuole che tu pieghi le regole solo per lui.

Il mio consiglio: lascialo andare ora. Sì, ricevi un'indennità di licenziamento unica, ma spendere 700.000 dollari adesso è meglio di quanto otterrebbe rimanendo lì negli anni in cui ne hai bisogno. Preferisco avere 2 ingegneri così così così che possono ottenere lo stesso lavoro ma ci vuole più tempo, piuttosto che avere 1 buon ingegnere ma potrebbe tenere il mio prodotto a rischio a meno che non gli dia più di quello che ha accettato di accettare.

Se volete che se ne vada di sua spontanea volontà (per evitare la liquidazione di 700k), presentatelo a ingegneri del software indipendenti - con il loro mentoring vedrà che c'è un mondo completamente nuovo là fuori che è più adatto alle sue capacità e al suo appetito di rischio.